Gestionando el cambio: El reto de los #RRHH

Si el mercado se hallase invariable, la eficiencia y eficacia de las organizaciones fuesen constantemente innovadoras, el personal permanecería continuamente capacitado y el contexto se mantendría deseablemente estático… la Gestión del Cambio Organizacional no tendría ninguna importancia a la hora de planificar una estrategia competitiva. Sin embargo, el escenario actual es diferente, las empresas y sus integrantes se ven sometidos constantemente a transformaciones en respuesta a un entorno y consumidores que evolucionan.

Estas modificaciones deben ser impuestas, fundamentándose, en las distintas esferas en las que impacta, particularmente teniendo en consideración la dimensión humana. La gestión de recursos humanos juega un rol decisivo en cualquier estrategia empresarial ya que son los responsables de ponerlas en marcha, y si las personas se resisten, pueden tornar todo el proceso en un fracaso.

Las empresas exitosas serán las que se ajusten más rápidamente a estas alteraciones, basadas en el perfeccionamiento de la competitividad, innovación y adaptación a economías más vulnerables y globalizadas.

Para sustentar el escenario, es necesario definir roles, en especial quién deberá tomar el papel de líder del cambio en la empresa. 

Cuando de implementar nuevas estrategias se trata, los niveles de alta dirección tienen un papel fundamental en determinar las personas que deberían intervenir en el liderazgo de la estrategia. 

Las decisiones políticas y prácticas administrativas determinan el grado en el cual la organización aprende y se adapta a los factores ambientales turbulentos.

No obstante, ¿Los directivos y el personal están preparados para desaprender y reaprende de manera contínua?

Los directivos y jefes de RRHH deben planificar, organizar y controlar todo el proceso, para lo cual es imprescindible conocer las capacidades críticas como las habilidades básicas de la fuerza laboral necesaria para cumplir los objetivos y para dar respuesta a las nuevas demandas de un mercado en incesante crecimiento. Paralelamente, el personal tiene que sentirse involucrado y cómodo, para obrar activamente en su correcta ejecución. El grupo de trabajo tiene que comunicar cuales van a ser las prioridades, estructura y atribuciones de cada uno de los partícipes. Que se logre el éxito en forma más rápida esta directamente relacionado con el nivel de compromiso de los empleados.

Adaptar a la práctica estas variaciones exige no sólo de una notable concientización a nivel dirigencial, sino también de crear aptitudes y tácticas destinadas a su puesta en marcha, por lo que una estrategia exitosa podría incluir, entre otras cosas:

• La instauración de un pacto entre los integrantes, para alcanzar una visión en común.
• Un enérgico liderazgo que comunique esa visión, logrando que los agentes adquieran la idea del cambio.
• Instruir a los empleados, sobre los nuevos roles en trabajo.
• Establecer una política de recompensas, tanto monetarias como sociales, para motivar al grupo de trabajo en sus nuevas funciones.
• Programar el seguimiento, para medir los resultados obtenidos.

Por consiguiente, debe comprenderse que las situaciones van cambiando y como consecuencia de ello las respuestas no siempre son las mismas. Una gestión del cambio inapropiada puede traer aparejada consecuencias, que afectan a:

• La estrategia: falta de planificación y mayores costos, cuando el cambio se maneja sin cuidado se producen demoras y acciones de emergencia que suman más costos.
• Al personal: confusión, caos y frustración, como resultado de estrategias mal implementadas y pérdida de la confianza en la alta dirección. Resistencia a futuros cambios.

Hoy no se puede hablar de planes estáticos a cinco años, el cambio es la única constante de nuestro tiempo, el cual no puede ser impuesto desde arriba, sino que ha de ser entendido y aceptado por todas las personas implicadas con el fin de reducir la resistencia a las transformaciones que dificulta e impide la puesta en marcha del mismo. Por lo que los recursos humanos son hoy una pieza clave en la identificación y desarrollo del talento que permitirá a las empresas mutar con éxito.

 Patricia Mourelo. Licenciada en Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Consultora Independiente en Administración de Empresas.

Generación “Y”: ¿Oportunidad o Amenaza para las organizaciones?

Continuando con la serie de artículos sobre Convivencia Generacional, en ésta segunda entrega nos dedicaremos a la Generación Y. Trataremos de realizar un breve detalle de sus características y comportamiento, a la vez que aportamos ideas para poder atraer y retener a los jóvenes que conforma el mencionado rango etario.

Mucho se ha dicho sobre los Jóvenes Y, presentándolos principalmente como un desafío a encarar por parte de las organizaciones en la actualidad, pero... ¿Por qué resulta tan difícil para las organizaciones ponerse en sintonía con estos jóvenes? ¿Cuál es el camino óptimo para ir a su encuentro?

La generación Y ha recibido un buen número de críticas y caracterizaciones que muchas veces no son del todo certeras, refiriéndose a los mismos como faltos de responsabilidad laboral, incapaces de alinearse a los objetivos y descomprometidos con la organización, entre otras características, pero la realidad indica que ésta generación se presenta como una mucha más profunda y compleja, siendo poseedora de gran potencial en el desempeño organizacional.

Principalmente la falta de comprensión hacia las nuevas generaciones se fundamenta en una cuestión de perspectivas, debido a que en la mayoría de ocasiones nos encontramos con directivos de generaciones anteriores que analizan a los miembros de la generación Y bajo su propia visión. Y es a partir de ésta perspectiva que los más jóvenes son, en parte, identificados como personas desmotivadas en relación al trabajo, inadaptados e incluso descomprometidos, básicamente por ser diferentes a estos y por no compartir los mismos valores que ellos.

Estas diferencias pierden un poco de color al ser observadas desde un punto de vista neutral y objetivo, permitiendo identificar gran cantidad de rasgos positivos en los miembros de la generación Y. Entre algunas de las características más valoradas de los mismos podemos encontrar: son nativos digitales, poseen fuerte autonomía de opinión, clara orientación al emprendedurismo y la necesidad de sacar el máximo provecho de cada día de su vida.

En el campo laboral, los “Millenials”, como también se les suele llamar, priorizan los ambientes de trabajo en los que se valorice la responsabilidad individual y exista libertad para la toma de decisiones, entornos de trabajo agradables que fomenten las relaciones humanas, oportunidades de aprendizaje y desarrollo, colaboración, toma conjunta de decisiones y retroalimentación continua de parte de sus superiores. Otras características altamente valoradas por la generación Y refieren a: comunicación abierta y rápida, respeto por su estilo de vida y trabajo, retribución por resultados y flexibilidad temporal y espacial.

Respecto de la respuesta de la organización a estas características, se puede decir que los más jóvenes valoran en gran medida acciones como: la orientación a las acciones de responsabilidad social, la implementación de tecnología en los lugares de trabajo y la promoción de ambientes diversos y flexibles, entre otras. 

Haciendo un análisis de lo antes mencionado, en relación a características y ambientes de trabajo más valorados por la generación Y, se puede concluir que, para potenciar la atracción y retención de éstos perfiles, el nuevo entorno laboral debería presentar elementos que consideren la satisfacción de las necesidades antes mencionadas, a la vez que impulsen la coordinación y convivencia generacional entre los distintos grupos etarios. A modo de ejemplo, algunos de estos elementos deberían relacionarse a: la informalidad en los lugares de trabajo, rapidez en la comunicación, colaboración a distancia, interacción constante con los superiores, oportunidades de aprendizaje constante y alternativas de desarrollo continuo.

 Lic. Alvaro Irigoitia Romero - Director de Irigoitia Romero & Asociados

Diversidad generacional: Convivencia y equilibrio en las organizaciones

En la actualidad las organizaciones se enfrentan a una realidad de la cual no pueden escapar ni esconderse, una realidad que no puede dejar de ser considerada, y que refiere a la existencia de distintas generaciones laborales dentro de la misma. 

Ésta situación potencia una serie de dificultades, a veces preexistentes en las organizaciones, que surgen a la vista debido a los choques culturales entre los representantes de las distintas generaciones.

Antes de introducirnos más en el tema, es necesario que lleguemos a una definición consensuada de a qué nos referimos cuando hablamos “generación”. Ésta palabra hace referencia a un tipo ideal, a una agrupación de individuos que por cercanía temporal comparten un determinado contexto, tanto histórico como cultural, que da como resultado un tipo de comportamiento generalizado. Ahora bien, cuando decimos que existe una u otra generación en un determinado rango de tiempo, no queremos decir que todas las personas nacidas en ese espectro deban pertenecer obligatoriamente a la misma, sino que se plantea como una generalización para la mayoría de los casos considerados.

¿Cuáles son las generaciones laborales presentes en el ámbito organizacional actual?

Siguiendo el orden de la antigüedad laboral, la primera generación la conforman los “silenciosos”, 1922 a 1943, conservadores y estructurados. En segundo lugar a lo largo de la línea temporal encontramos a la generación “Baby Boomer”, 1944 a 1960, conocida por perseguir el desarrollo y el crecimiento. El tercer puesto lo ocupa la “Generación X”, 1961 a 1980, siempre en busca del equilibrio y la libertad personal. Y en último lugar, encontramos a la más reciente de todas, la “Generación Y” o ”Millennials”, 1981 a 2000, caracterizados por su actitud optimista, valoración de la diversidad y seguridad de sí mismos.

La principal dificultad que trae consigo la presencia de cuatro generaciones en el ámbito organizacional radica en problemas relacionados a la atracción y retención de talento, principalmente en lo que respecta a los más jóvenes, y también a determinados choques culturales entre las distintas generaciones laborales presentes en la organización. 

Ésta situación exige a las organizaciones tomar cartas en el asunto, planteando nuevos modelos de gestión del capital humano dentro de las mismas, que permitan atraer, retener y desarrollar el talento, a la vez que se persigue un equilibrio en la convivencia de todas las generaciones existentes en el ámbito organizacional. 

En los próximos artículos presentaremos un análisis de las cuatro generaciones laborales antes mencionadas, centrado principalmente en las características de cada una de ellas y en las acciones que deben considerarse desde las áreas de gestión del capital humano, y por último se planteará un modelo para la gestión de la convivencia generacional en las organizaciones, basado en la aceptación y el equilibrio entre las mismas.

 Lic. Alvaro Irigoitia Romero - Director de Irigoitia Romero & Asociados

Gestión del talento: ¿Se dispone del talento apropiado para aprovechar las oportunidades?

Publicaciones recientes del McKinsey Global Institute (MGI), demuestran que en el 2020 el mundo podría tener unos 40 millones de trabajadores con bajos estudios universitarios y que las economías en desarrollo podrían enfrentar un déficit de 45 millones de trabajadores con educación secundaria y formación profesional. Asimismo, en las economías avanzadas, hasta el 95 millones de trabajadores podrían carecer de las habilidades necesarias para el empleo.

Durante décadas la gestión del talento, ha sido considerada como una estrategia exclusivamente aplicable a ejecutivos de jerarquía o empleados de alto potencial. Obviando estos dos grupos, en la generalidad, no se tenía en cuenta el talento como característica a la cual dedicar demasiada atención. 

Con el pasar de los años, la Gestión del Talento Humano se ha convertido en un aspecto crucial y es el valor diferencial por excelencia. Lo que sabe una organización y cómo lo usa constituye la esencia de la ventaja competitiva y el éxito de la misma. 

En consecuencia, se han escrito innumerables artículos sobre su definición y como aplicarla… pero en definitiva ¿Que es lo que realmente se entiende por talento? 

Teniendo en consideración los distintos enfoques, podemos concluir que el talento es el conjunto de factores de los que dispone la persona: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, entre otras. Que a fin de cuentas conforman el esfuerzo y la actividad humana. Esencialmente, todo individuo tiene algo de talento. 

No obstante ¿Cómo identificarlo y liberarlo dentro de su puesto de trabajo? 

Puesto que, la organización debe tener la capacidad de convertir el talento individual en talento organizativo a través de la conjunción de políticas y practicas destinadas a dirigir los aspectos relacionados con las personas y los recursos, incluidos el reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y la evaluación de desempeño. 

El objetivo es garantizar que en dicho proceso se incremente y conserve al personal existente, como así también, se desplieguen e integren nuevos miembros a la fuerza laboral, haciendo que el talento agrupado funcione sincronizada y proactivamente, de manera inteligente, agregando valor e innovación. 

Desde la perspectiva de la gestión del talento, se ha comprobado que el procedimiento debe ser practicado en todos los niveles de la corporación, por los siguientes motivos: 

- Ubicar al individuo en una posición donde sus habilidades sean óptimamente utilizadas, reduciendo los costos de reclutamiento y selección 

- Otorgar participación activa a todos los trabajadores de la empresa, concediendo mas independencia en las actividades 

- Pilar fundamental del factor humano en el éxito de los planes, programas y metas organizacionales. Pues al final las personas son las responsables de ejecutar las actividades porque los proyectos no se desarrollar por si solos. 

- Gestionar en todo momento el nivel de conocimiento, capacidades y habilidades para la obtención de los resultados imprescindibles para ser competitivo, maximizando la creación de valor 

- Solucionar el problema de la retención de empleado. Se advierte que en la actualidad esta práctica se ha convertido en una guerra por el talento, por lo que aprovechar las incertidumbres y modificar las reglas del juego, diferenciara a las organizaciones innovadoras y a los profesionales con talento. Por consiguiente los empleadores deberán comprometerse en generar para sus empleados trabajos significativos o los verán salir por la puerta. 

 Patricia Mourelo. Licenciada en Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Consultora Independiente en Administración de Empresas.