Generación “X”: Un puente entre dos mundos

En esta tercera entrega de los artículos sobre Convivencia Generacional hablaremos sobre la Generación X. En el intento de destacar las principales características de este conjunto humano, también haremos mención a los desafíos más importantes que presenta el mismo y las estrategias que podemos utilizar para potenciarlos.

¿Quiénes son los miembros de la Generación X? ¿A qué nos referimos cuando hablamos de Generación X? Antecesores de los gen “Y”, nacidos mayormente entre 1961 y 1980, los “X” se caracterizan por ser personas que valoran la flexibilidad, siempre en busca de opciones o alternativas para la toma de decisiones, no son ningunos fanáticos de la supervisión férrea, prefieren sentir la libertad en el puesto, se puede decir que fueron los primeros en ir en busca del cambio, quieren y valoran un trabajo que equilibre con su vida personal, su política es “Trabajar para vivir”.

Pero..., ¿de dónde proviene el término “Generación X”? ¿Quién los ubicó en ese lugar del abecedario generacional? Se dice que la letra “X” llegó como forma de identificar a los jóvenes de esa generación en la década de los 90´, y desde entonces ha quedado como letra identificadora de todos ellos.

Entre muchos profesionales de los recursos humanos se le considera a la Generación “X”, o Nextgen como se les llamó en los Estados Unidos, como un grupo etario que lo ha vivido todo, desde los televisores en blanco y negro hasta las tecnologías más actuales, adaptándose estos de forma permanente a todos los cambios sucedidos. Sumado a esta cuestión, el haber vivido varios de los hechos históricos más importantes de ésta época es algo que les ha dado una visión más amplia y clara de la vida, incluso tal vez menos superflua que en comparación con otras generaciones. 

En el ámbito laboral las principales características a destacar giran en torno a su cuestionamiento de la autoridad, la necesidad de atención por parte de la organización y un arraigado sentido de la competencia. Adicionalmente los “X” presentan una modificación en cuanto al trabajo en relación a generaciones anteriores, son más solidarios laboralmente, poseen más habilidades blandas más fuertes, cómo el liderazgo, que las netamente administrativas, son altamente comprometidos con el logro de objetivos, propios y ajenos, y persiguen de forman permanente un equilibrio con su vida personal.

Desde una organización empresarial, las cuestiones más relevantes a considerar en la gestión de ésta generación laboral radican en la valoración de sus conocimientos y experiencia, mantener una comunicación fluida y permanente, proponer alternativas horarias, flexibles, que permitan compatibilizar la vida personal con el trabajo, fomentar un clima distendido en el cual no primen las ordenes formales sino la libertad para la toma de decisiones, conformar estructuras de remuneraciones y beneficios que respondan de forma cuasi personalizada a sus necesidades y brindar alternativas de crecimiento.

Por último, una gran responsabilidad que se ha sabido arrojar sobre los hombros de los “X” es la de vincular a la generación anterior a ellos con la posterior, es decir, a los “boomers” con los “Y”. Pero aunque nada de esto se ha sometido a verdadera prueba, en parte es cierto que, dadas sus características personales y comportamiento laboral, los “X” podrían funcionar como un puente entre las dos generaciones laborales. 

Esto es todo por ahora, nos encontramos en el próximo artículo de “Convivencia Generacional”, en el cual se tratará sobre la generación “Baby Boomer”, sus características, su relación con las otras generaciones y la mejor manera de gestionar su desempeño laboral.

 Lic. Alvaro Irigoitia Romero - Director de Irigoitia Romero & Asociados

Generación “Y”: ¿Oportunidad o Amenaza para las organizaciones?

Continuando con la serie de artículos sobre Convivencia Generacional, en ésta segunda entrega nos dedicaremos a la Generación Y. Trataremos de realizar un breve detalle de sus características y comportamiento, a la vez que aportamos ideas para poder atraer y retener a los jóvenes que conforma el mencionado rango etario.

Mucho se ha dicho sobre los Jóvenes Y, presentándolos principalmente como un desafío a encarar por parte de las organizaciones en la actualidad, pero... ¿Por qué resulta tan difícil para las organizaciones ponerse en sintonía con estos jóvenes? ¿Cuál es el camino óptimo para ir a su encuentro?

La generación Y ha recibido un buen número de críticas y caracterizaciones que muchas veces no son del todo certeras, refiriéndose a los mismos como faltos de responsabilidad laboral, incapaces de alinearse a los objetivos y descomprometidos con la organización, entre otras características, pero la realidad indica que ésta generación se presenta como una mucha más profunda y compleja, siendo poseedora de gran potencial en el desempeño organizacional.

Principalmente la falta de comprensión hacia las nuevas generaciones se fundamenta en una cuestión de perspectivas, debido a que en la mayoría de ocasiones nos encontramos con directivos de generaciones anteriores que analizan a los miembros de la generación Y bajo su propia visión. Y es a partir de ésta perspectiva que los más jóvenes son, en parte, identificados como personas desmotivadas en relación al trabajo, inadaptados e incluso descomprometidos, básicamente por ser diferentes a estos y por no compartir los mismos valores que ellos.

Estas diferencias pierden un poco de color al ser observadas desde un punto de vista neutral y objetivo, permitiendo identificar gran cantidad de rasgos positivos en los miembros de la generación Y. Entre algunas de las características más valoradas de los mismos podemos encontrar: son nativos digitales, poseen fuerte autonomía de opinión, clara orientación al emprendedurismo y la necesidad de sacar el máximo provecho de cada día de su vida.

En el campo laboral, los “Millenials”, como también se les suele llamar, priorizan los ambientes de trabajo en los que se valorice la responsabilidad individual y exista libertad para la toma de decisiones, entornos de trabajo agradables que fomenten las relaciones humanas, oportunidades de aprendizaje y desarrollo, colaboración, toma conjunta de decisiones y retroalimentación continua de parte de sus superiores. Otras características altamente valoradas por la generación Y refieren a: comunicación abierta y rápida, respeto por su estilo de vida y trabajo, retribución por resultados y flexibilidad temporal y espacial.

Respecto de la respuesta de la organización a estas características, se puede decir que los más jóvenes valoran en gran medida acciones como: la orientación a las acciones de responsabilidad social, la implementación de tecnología en los lugares de trabajo y la promoción de ambientes diversos y flexibles, entre otras. 

Haciendo un análisis de lo antes mencionado, en relación a características y ambientes de trabajo más valorados por la generación Y, se puede concluir que, para potenciar la atracción y retención de éstos perfiles, el nuevo entorno laboral debería presentar elementos que consideren la satisfacción de las necesidades antes mencionadas, a la vez que impulsen la coordinación y convivencia generacional entre los distintos grupos etarios. A modo de ejemplo, algunos de estos elementos deberían relacionarse a: la informalidad en los lugares de trabajo, rapidez en la comunicación, colaboración a distancia, interacción constante con los superiores, oportunidades de aprendizaje constante y alternativas de desarrollo continuo.

 Lic. Alvaro Irigoitia Romero - Director de Irigoitia Romero & Asociados

Análisis y descripción de cargos: Clave en las organizaciones. Grupos de Factores

Debido a que en las mayoría de las organizaciones los cargos se proyectan y se diseñan sin contar con la dependencia del Área de Recursos Humanos (tendencia que ha ido cambiando), es necesario que se analicen y se describan los cargos para poder conocer su contenido y sus especificaciones, de manera tal de administrar de forma eficaz y eficiente los recursos empleados en ellos. 

Ademas, para conocer cuales son las exigencias que los cargos imponen a sus ocupantes, al momento del análisis de ellos, algunos especialistas recomiendan tener en cuenta cuatro grupos de factores. Estos son puntos de referencia o instrumentos de medición que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva. 

Grupos de Factores

• Requisitos individuales: Relacionado con los requisitos intelectuales que el empleado debe tener para desempeñar de manera exitosa su cargo.
• Requisitos físicos: Relacionado con la cantidad y la continuidad de esfuerzos tanto físicos como mentales.
• Responsabilidades implícitas: Relacionado con las responsabilidades que tiene el ocupante del cargos. Por ejemplo: Supervisión del personal, contactos, información confidencial.
• Condiciones de trabajo: Relacionado con las condiciones ambientales donde se lleva a cabo el trabajo. 

Por otro lado, hay que serie de métodos para la descripción y el análisis de los cargos. Los mas utilizados son:

• Método de Observación directa
• Método del Cuestionario
• Métodos Mixtos.
• Método de la Entrevista

Cada uno de ellos, cuenta con sus ventajas y sus respectivas desventajas. Para saber que método utilizar, es necesario que los especialistas en RRHH tengan en cuenta las características de la organización, como así también la estructura de costos de la misma, sin olvidarse de que la organización pertenece a un entorno que influye sobre la misma, y por lo tanto debe ser tenido cuenta.

Para terminar, agregar que, el análisis de cargos representa los cimientos de muchos otras actividades que los especialistas en RRHH deben desempeñar, ya que contribuye en las tareas de reclutamiento y selección de personal, como así también en lo referido a la capacitación y  la evaluación del personal. 

 Federico Terzaghi. Estudiante Licenciatura de Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Administrativo en Productora y Asesora de Seguros Terzaghi.

Libro: Dirección Estratégica de los Recursos Humanos: Gestión por Competencias

El éxito de toda organización depende de una serie de factores, entre ellos, la actividad desempeñada por los recursos humanos.

En el siglo XXI las personas serán motivo de diferenciación de las organizaciones, por lo cual es de gran importancia la dirección estratégica de los recursos humanos. Actualmente las empresas deben dar respuestas a los cambios constantes experimentados en la sociedad en general.

Es necesario considerar a los mismos como la ventaja competitiva en función de las competencias que poseen y que están en disposición de utilizarlas en el cumplimiento de su trabajo como participantes activos de la organización.

En el libro "Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias" de Martha Alles, se trata justamente la gestión por competencias con un enfoque novedoso. Todos los temas se analizan primero en forma general y luego bajo un esquema de gestión por competencias. 

Esto permitirá al lector que no conoce el tema tener una explicación completa, y a los profesionales con experiencia comparar los métodos más conocidos con la metodología por competencias. 

Así que no lo dudes más, descarga el libro en el siguiente link:

"Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias"

 Federico Terzaghi. Estudiante Licenciatura de Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Administrativo en Productora y Asesora de Seguros Terzaghi.

Innovación y cultura organizacional

Las organizaciones son proveedoras y clientes de innovación. Todas se ven abocadas a desarrollar y difundir nuevos bienes y servicios para diferenciarse de sus competidores y satisfacer las necesidades que se detectan en sus entornos. A su vez deben incorporar en sus sistemas productivos, innovaciones de procesos o métodos de gestión que mejoren su productividad y estructura de costes.

De esta manera las organizaciones deben crear condiciones y un ambiente de trabajo que favorezcan la generación de nuevos productos y la aceptación de nuevas tecnologías e innovaciones. Para ellos es muy importante la colaboración y compromiso de las personas involucradas en los proyectos empresariales.

Para lograr este compromiso es necesario implantar una cultura orientada a la innovación, que es una forma de pensar y de actuar que genera, desarrolla y establece valores, convicciones y actitudes propensos a asumir e impulsar ideas y cambios que suponen mejoras en el funcionamiento de la organización.

Sin embargo, todo propósito de cambio para superar el estatus actual pondrá en tensión la forma de entender lo que hacemos y como nos constituimos en quienes somos. Todo cambio resulta complejo porque pone en tensión la identidad.

Intervenir sobre la cultura es trabajar con la identidad. Este es el gran desafío que debe enfrentar una organización que pretenda implantar una cultura orientada a la innovación. 

Es decir, ¿Cómo construir condiciones culturales que nos permita superarnos en relación como somos, pero que al mismo tiempo nos permita vivir la experiencia de continuidad en quienes somos?

En efecto, como nada permanece inmutable y todo se transforma, quien no toma activamente la responsabilidad por conducir el cambio inevitablemente se trasformará pero no en la forma deseada.

 Federico Terzaghi. Estudiante Licenciatura de Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Administrativo en Productora y Asesora de Seguros Terzaghi.

Gestión del Conocimiento 3.0

Imaginemos por un momento que emprendemos una travesía con amigos conduciendo un autobús; supongamos también, que sólo contamos con ciertos datos relacionados con el colectivo que se maneja, como ser: el nivel de combustible, aceite y líquido electrolito del motor, estado y presión de los neumáticos, líquido de frenos, entre otros… 

Si nos aventuráramos en este viaje en esas condiciones, ineludiblemente nos encontraríamos frente a un “caos”. Sin necesidad de entrar en detalles, se estaría dejando de lado información relevante: lo que acontece en el exterior y las adversidades con las que potencialmente el contingente se puede enfrentar. 

Análogamente, lo mismo ocurre en las organizaciones cuando se planifican acciones basadas únicamente en conocimiento interno, obteniendo como resultado el mismo desorden. 

En la Gestión del Conocimiento se incluye la coordinación y control de los flujos de conocimientos desde el lugar en dónde se genera hasta el lugar en dónde se va a emplear, con el objetivo de agregar valor a la toma de decisiones. 

Básicamente, este proceso implica la existencia de tres etapas fundamentales: 

I. Ver el valor individual. Se advierte que el conocimiento es estrictamente personal y por lo tanto un recurso estratégico, produciendo información fuera de la persona. Pues, la clave esta en “las personas”, y el conocimiento conjunto se logra colaborando y compartiendo experiencias y saberes.

II. Capitalizarlo. En empresas inteligentes gestionarlo incluye dirigir y programar actividades que promuevan la creación de recursos de conocimiento individual y colectivo. El principal desafío radica en poder dar libertad a los componentes del equipo de trabajo, generando las condiciones adecuadas para que el contenido dinámico se produzca en orden lógico y enriquecedor, de sencillo proceso participativo y fomente el reconocimiento de los dinamizadores.

III. Y aplicarlo. Solo alcanzarán el éxito las empresas que de un modo consistente creen nuevo conocimiento, lo difundan por toda la empresa y lo incorporen rápidamente a nuevas tecnologías y productos. Ordenar la información de los diferentes departamentos y ponerla en valor en múltiples formas no es tarea sencilla. Para ello se debe contar con adecuadas herramientas de gestión basadas en el software social. Entre las más divulgadas podemos citar:

-Wiki empresarial 

-Foros de preguntas y respuestas para la innovación interna

-Mapas mentales colaborativos y de uso empresarial

-Ficheros compartidos, gestión documental y de contactos

-Newsletter (informes en archivos, datos estadísticos, publicaciones científicas)

Integrados con otras plataformas de información (RSS), comunidades, blogs y portales externos.

La finalidad de la fusión entre recursos humanos e información es mejorar la eficacia de los procesos empresariales y de este modo optimizar costos por medio del trabajo cooperativo. 

“Invertir en conocimiento produce siempre los mejores beneficios”

Benjamin Franklin (1706-1790). Estadista y científico estadounidense.

 Patricia Mourelo. Licenciada en Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Consultora Independiente en Administración de Empresas.

Motivar es importante

Las empresas tienen un componente fundamental, al que llamamos capital humano; en el que deben focalizarse y al que deben adecuar su gestión, según las necesidades de los integrantes de este capital. 

A lo largo de la historia, el papel de las personas en una empresa se ha transformado, comenzando con el nombre de “mano de obra”, siguiendo con la introducción del concepto “Recursos Humanos”, que comenzó a considerar al trabajador como un recurso más a gestionar en la empresa. Actualmente, las personas son el factor clave de las organizaciones, ya que en ellas reside el conocimiento, la creatividad, talento, etc. 

La motivación es un elemento fundamental para el éxito empresarial ya que de ella depende en gran medida el logro de los objetivos de la empresa. En muchas organizaciones, ha empezado a darse un déficit de recursos cualificados y es por eso que las empresas están buscando formas de atraer y retener los recursos humanos, al transformar su modalidad de gestión en aquella que tome a las personas como factor clave. 

En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la empresa son del tipo emocional. El monto del salario, se ha ido desplazando en la pirámide de lo que valora el trabajador de su empleo, y también ya no es tan valorada en las búsquedas laborales. Los empleados, profesionales o no, cada día aprecian más la flexibilidad, la autonomía, los programas de apoyo, la formación, las medidas de conciliación de la vida personal y laboral, el buen ambiente laboral; todos estos componentes conforman lo que denomina y de lo que se ha empezado a hablar en la jerga como “Salario Emocional”. 

 Muchos son los instrumentos que pueden apoyar a la empresa en su camino hacia la flexibilidad, siendo uno de ellos, la incorporación de las nuevas tecnologías utilizadas para una mejor organización del trabajo y optimización del tiempo.

La retención del talento y la captación de recursos humanos son dos de los problemas con lo que se ha de enfrentar la empresa. Las bajas prestaciones para mejorar la calidad de vida de los trabajadores hacen que se sientan frustrados por su situación laboral. Esta percepción es muy negativa ya que la empresa se resiente porque la productividad baja y el rendimiento de los trabajadores es menor. Las medidas de conciliación y de igualdad y la sensibilidad de la empresa hacia la situación personal de los que trabajan en ella son instrumentos fundamentales para motivar y retener el talento y mejorar los resultados empresariales. Es de suma importancia, que estas medidas se incorporen a una nueva forma de gestionar la empresa más respetuosa con el entorno y con los grupos de interés.

La comunicación de las nuevas medidas deben ser transmitidas adecuadamente, haciendo sentir a los empleados su implicación en las mismas. Es fundamental tener en cuenta que no hay un protocolo o guía a seguir con medidas para todos, ya que cada situación personal es especial y diferente. Por ejemplo, si la empresa pone guardería para los hijos de los empleados, los que no lo tienen pueden sentirse frustrados en relación con estas pautas.

 Roberta Corchuelo. Licenciada en Administración. Universidad del Salvador. Administración en Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Provincia de Santa Fe - Cámara Primera.

El Modelo Potencial 0. Por Federico Fernandez

Potencial 0 es un programa que busca el desarrollo y la puesta en funcionamiento del potencial organizacional e individual.

La definición de potencial humano es lo que una persona es capaz de hacer; lo importante es la puesta en práctica de ese potencial. La idea de Potencial 0 es un ideal a alcanzar, una búsqueda por descubrir lo que somos capaces de hacer y la puesta en acción de esta energía que organizaciones y personas disponemos.

Potencial 0 es un modelo de intervención profesional a nivel organizacional y personal orientado al crecimiento desde los recursos propios. Para esto es necesario pasar por tres etapas esenciales que también son los ejes centrales del programa: 

Descubrimientos

La primera etapa del proceso tiene por objetivo ayudarnos a detectar nuestras Áreas de Potencial, es decir la energía, recursos propios de los que disponemos para alcanzar nuestros objetivos.

Desarrollo de potencial

El desarrollo del potencial hace referencia a la construcción de las herramientas necesarias para la implementación de acciones que nos permitan aprovechar esa energía potencial de la que ahora somos conscientes. Estas herramientas incluyen habilidades, actitudes, estrategias, procesos, definiciones e instrumentos de gestión organizacional y personal, que sirvan de soporte e instrumentadores de nuestras Áreas de Potencial.

Liberación – Acción

Liberar el potencial es la búsqueda de Potencial 0; es poner en acción suprimir la potencialidad y transformar en realidad. A través del desarrollo de programas de implementación, acompañamiento y gestión de las Herramientas diseñadas en el paso anterior la potencialidad se convierte en acción. 

Es necesario como en todo aprendizaje el acompañamiento en estos primeros pasos, para poder estar seguros, dar pasos firmes y no retroceder por miedo a lo desconocido.

Áreas de potencialidad

¿Dónde hay potencial desaprovechado en las organizaciones? Esta pregunta es fundamental en la intervención Potencial 0; a la hora de responderla nos daremos cuenta que el potencial está en todos lados, capacidad ociosa, competidores deficientes, conocimiento del mercado, desvíos, defectos en trabajos, insatisfacción, personas capacitadas no haciendo uso completo de sus conocimientos, personas poco capacitadas, desechos no reutilizados, espacios mal distribuidos, falta de motivación, potenciales clientes no visitados; donde miremos tenemos potencial desaprovechado.

Cada vez que observamos la realidad y somos capaces de identificar áreas de mejora o cambio, recursos desaprovechados o sub-utilizados estamos descubriendo áreas de potencial. 

Una mirada externa y experta nos ofrece un mundo de potencialidades, de crecimiento, la posibilidad de una evolución aún mayor. Si esta mirada viene acompañada con estrategias y herramientas que permitan trabajar sobre estos descubrimientos, el desarrollo de nuestras organizaciones y de nosotros mismos es inevitable.

Proceso de Intervención

El proceso de intervención consta de los siguientes pasos básicos:

Identificación de áreas de potencial

El proceso inicia con la identificación de áreas de potencial a través de la realización de un diagnóstico que permita identificarlas, descubrirlas. En esta etapa se utilizan diversas herramientas con las que se analiza distintas variables y aspectos del funcionamiento organizacional, observando su potencialidad. Este diagnóstico contempla los distintos subsistemas que forman parte del sistema de la organización.

Desarrollo de herramientas

A partir de la identificación de las áreas de potencial y sus distintas particularidades, durante la intervención se van desarrollando herramientas, tecnología de gestión, a medida del contexto y de las áreas de potencial descubiertas. Estas herramientas están centradas principalmente en la puesta en práctica del potencial, en lograr potencial 0. 

Entre ellas se puede nombrar:

· Sistemas y mecanismos de información.

· Políticas, normas y procedimientos.

· Diseño de objetivos, metas, acciones e indicadores de gestión.

· Programas de formación, desarrollo y capacitación.

· Gestión de capital humano y de conocimiento.

Puesta en funcionamiento

Una vez diseñadas las herramientas clave para la liberación del potencial descubierto, es necesario ponerlas en práctica. Este tipo de intervención no es un programa de formación que solo enseña conocimientos, sino que busca que lo aprendido y desarrollado sea puesto en acción. 

En esta etapa se diseña el plan general de acción para la puesta en funcionamiento de lo creado; los pasos a seguir, es decir, la estrategia de implementación. 

La organización contará con una clara guía que le permitirá ir siguiendo y midiendo el avance de lo planteado.

Acompañamiento

Para que todo esto sea efectivo y eficiente, es necesario del acompañamiento experto, que permita dar pasos seguros en la búsqueda de los objetivos planteados. A través del asesoramiento, la consultoría, la mentoría, el coaching o la tercerización de funciones estratégicas se logra una correcta implementación, que permite la obtención de resultados en plazos no tan prolongados y la evitación de repetidas situaciones de prueba y error.

Esta etapa, en otras palabras, es profesionalizar la gestión empresaria. Se requiere como elemento fundamental el convencimiento y apoyo de la dirección máxima, y para esto su propia formación y desarrollo son tareas clave.

Evaluación/ Medición

En todo proceso la medición de los avances y resultados es una tarea esencial, ya que nos permite saber si vamos por el camino correcto para alcanzar los objetivos planteados. Esta etapa es fundamental para saber si estamos “quemando” esta potencialidad descubierta; si estamos alcanzando nuestro Potencial 0. Además nos permite empezar el proceso nuevamente y descubrir nuevas Áreas de Potencialidad. 

Tomando las herramientas diseñas y los objetivos definidos, se controla a través de indicadores e informes de gestión los avances de la organización en la búsqueda de su Potencial 0. 

Resultados Potenciales

¿Resultados potencial o resultados reales? La respuesta a esta pregunta es solo, y digo solo, de cada uno de nosotros. Basta decisión, confianza en nosotros mismos y audacia para alcanzar los que queremos. 

He aquí donde se presenta el fundamento filosófico que sustenta esta intervención; alcanzar el Potencial 0 es una decisión. Lo posible es definido por cada persona, grupo u organización; lo posible, así como Potencial 0 es infinito; implica en sí mismo un crecimiento ilimitado. 

¿Es posible crecer y desarrollarse ilimitadamente? ¡Claro que sí! Es parte de nuestra naturaleza, es parte de Ser Humano alcanzar metas nunca alcanzadas, construir realidades diferentes, emerger de entre las cenizas, sobrevivir a las adversidades más grandes; es parte de nosotros. 

El potencial viene con nosotros, lo único que nos limita son nuestras estructuras mentales, nuestros miedos; en definitiva nosotros.

La pregunta fundamental no es si es posible, sino ¿qué estamos mirando que no vemos lo posible?; aquí es donde Potencial 0 puede ayudarnos. No desarrolla potencial, ¡el potencial es parte de nosotros! Solo nos brinda la posibilidad de descubrirlo. A liberarlo, hacerlo realidad.

Por Federico Fernandez. Director Teyko S.A.; Consultaría en gestión organizaciónal, relaciones públicas, comunicación y capacitación. VER CV

La diferenciación como sistema de gestión

Si hay un sistema de gestión que es cuestionado en el mundo empresarial es, sin duda, la diferenciación. Este sistema fue creado y puesto en práctica por Jack Welch, ex CEO de General Electric. Querido por algunos y odiado por muchos otros, Welch logro llevar a GE a la cumbre. Para ello cambio su enfoque de negocio e implemento nuevas prácticas. 

Respecto a la diferenciación, Welch propone que se distinga a los empleados según su rendimiento en tres categorías:

-Categoría Superior: Engloba al 20% de los empleados. A los mismos, hay que recompensarlos y tratarlos como lo que son: "las estrellas".

-Categoría Media: Engloba al 70% de los empleados. En este caso se trata de empleados que son muy importantes para la empresa, debido a su magnitud. Es necesario contar con sus aptitudes y compromiso. Es más, Welch dice que el principal desafío de este sistema de gestión es mantener a este grupo motivado y comprometido con la empresa.

-Categoría Inferior: Representan el 10% de la plantilla, los cuáles deben ser despedidos. 

De todas formas, vale aclarar que, para la implementación de la diferenciación es necesario contar con una organización que pregone la sinceridad como valor fundamental y que cuente con un adecuado sistema de evaluación de rendimiento que otorgue feedback a los empleados de manera periódica de forma tal de que los empleados conozcan su situación en la empresa. Por otro lado, algunos consideran a la diferenciación un sistema de socava el trabajo de equipo, ridiculiza a algunos empleados o que genera injusticias dentro de la empresa.  

Quizás sea implementable en organizaciones con características determinadas e inmersas en ambientes específicos. Son muchas las razones para odiar o no a la diferenciación como sistema de gestión de personas. 

¿Qué opinan al respecto?¿Creen que además de la implementación de ciertos valores y practicas a nivel interno, es necesario contar con entornos externos que permitan su implementación? ¿Cuáles son las variables a tener en cuenta?

BONUS: "Los 4 Pilares para el éxito", Jack Welch

"El equipo con los mejores jugadores gana"

Jack welch

 Federico Terzaghi. Estudiante Licenciatura de Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Administrativo en Productora y Asesora de Seguros Terzaghi.

La importancia del Equipo de Trabajo

Estar al frente de un Equipo de Trabajo, debe ser uno de los desafíos mas atractivos para quienes tenemos la oportunidad de estarlo. La responsabilidad de conducir, estimular, lograr objetivos, hacer frente a las objeciones, corregir políticas a tiempo, etc , convierten a ese lugar referencial en una actividad subyugante, difícil y atractiva al mismo tiempo.

La experiencia nos indica que para tener un apreciable “buen manejo del personal", entre algunos puntos importantes a tener en cuenta, debemos:

-Tener en cuenta el proceso de selección. Importantísimo; primer eslabón. Perfil buscado-perfil obtenido. Individuo proactivo. Solidario. Con ambiciones (lógicas)

-Capacitación del personal. No menos importante que lo anterior sin dudas. A las herramientas “naturales”(talentos), hay que potenciarlas. El objetivo es que ese Personal descubra sus potencialidades y todo lo que puede lograr.

-Además todos deben sentirse que forman parte de ese “equipo”. Todos los puestos tienen su importancia. Todos somos “individualmente” un “eslabón”, que “colectivamente” somos una gran “cadena”.

Para el manejo de los grupos de trabajo, es fundamental que cada integrante se sienta parte importante del mismo. Es provechoso para el “team” que cada uno sienta la libertad de aportar ideas, correcciones, nuevos desafíos, etc. Para ello se deben motivar las reuniones quincenales (por ejemplo), en donde el “líder” elabora un menú de temas a tratar y deja un punto “libre”, en donde el que lo desee, se exprese respecto de alguna vivencia, experiencia, aprendizaje, sugerencia, etc. Esto es IMPORTANTISIMO. Se pueden rescatar datos muy útiles para el manejo de grupo.

Todo lo anterior es el comienzo de una serie de secuencias que se deben ir cumpliendo para llegar a obtener la mayor rentabilidad de un negocio. Esta (la rentabilidad) se logrará en la medida en que cada empleado, tenga en claro su rol , la importancia de su aporte, el cumplimiento de la rutina con efectividad, entre otras cosas. Obviamente juega un papel fundamental el control de gastos (fijos y variables), la correcta asignación de los recursos, la solidez de los créditos otorgados, y el retorno del dinero (gestión de cobranzas).

Por otro lado el sector Compras, reviste singular importancia, ya que la adquisición de insumos o productos a comercializar con las mejores condiciones pago y precio que se pueda obtener, es el inicio de un buen beneficio económico.

Por último, quien esta al “FRENTE” del equipo de trabajo, debe entender que debe dejar de estar al “FRENTE”, para pasar a estar “DENTRO” del mismo. Y desde allí “LIDERAR”, desde el respeto y el convencimiento.

 Federico Terzaghi. Estudiante Licenciatura de Administración de Empresas. Universidad Católica de Santa Fe. Administrativo en Productora y Asesora de Seguros Terzaghi.